Chiến lược trải nghiệm để khách hàng trung thành với thương hiệu

Những thương hiệu nổi tiếng, hàng đầu Thế giới đều có đặc điểm chung là biết cách làm “ám ảnh”, tạo sự “thèm muốn, khát khao”, thậm chí làm khách hàng “tự hào và yêu thích”. Đây cũng chính là một số cảm xúc khiến khách hàng gắn kết với thương hiệu. Trong chiến lược phát triển thương hiệu, việc xây dựng khách hàng trung thành bằng quản trị trải nghiệm khách hàng xuất sắc gần đây được nhiều doanh nghiệp Việt quan tâm hơn.

Tuy nhiên, trong công tác triển khai thực tế xây dựng hành trình trải nghiệm, nhiều doanh nghiệp vẫn “lúng túng không biết bắt đầu từ đâu và làm như thế nào hiệu quả để khách hàng hài lòng và trung thành với thương hiệu”. Vì lẽ đó, chuyên gia Nguyễn Thúy Lan (Nguyễn Lan), thạc sĩ Quản trị kinh doanh, hiện là nghiên cứu sinh đề tài “Quản trị Trải nghiệm khách hàng và tác động tới thương hiệu”, đã có buổi chia sẻ hết sức thực tế từ góc độ người làm nghề, qua nhiều dự án đã thực hiện.

Lấy khách hàng làm trung tâm cụ thể là như thế nào?

Biểu hiện của doanh nghiệp coi khách hàng làm trung tâm chính là tại bất kỳ bộ phận nào, nhân viên tại bất kỳ vị trí nào cũng luôn đặt địa vị mình là khách hàng để hành xử. Từ thái độ cụ thể đến những việc làm với khách hàng bằng sự tinh tế, thấu hiểu (cảm xúc, nỗi đau, kỳ vọng…), nghĩ cho người khác, hành động tử tế và nhân văn. Là việc ra quyết định vì lợi ích của khách hàng hay mà không lựa chọn theo quy trình, chính sách cứng nhắc mà doanh nghiệp đang vận hành. Đồng thời, doanh nghiệp có tiêu chí rõ ràng, thường xuyên đo lường hiệu quả, sự hài lòng của khách hàng. Với bất kỳ tình huống nào, đã có bộ tiêu chuẩn, được ủy quyền để hành động, xử lý nhanh các vấn đề liên quan đến cảm xúc của khách hàng.

Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp chỉ “khảo sát, đo lường sự hài lòng xong và để đấy, còn xử lý thì chưa biết bao giờ”, một khách hàng nội bộ cho biết. Điều này xuất phát từ ý chí của Lãnh đạo, sự quyết liệt của người quản lý có thực sự “coi khách hàng làm trung tâm” không.

Ví dụ: Theo quy định của bộ phận tiền sảnh khách sạn, Lễ tân trực quầy không được dời quầy trong mọi trường hợp. Tuy nhiên khi thấy khách hàng bế con nhỏ tay xách đồ, không thể mở được cửa kính nặng, trong khi bảo vệ và nhân viên khác đang bận khách hàng khác do quá đông, người Lễ tân đó sẽ làm theo quy định và mặc khách hàng tự xoay xở hay sẽ vượt quy định và ra hỗ trợ khách hàng để làm khách hàng vui?

Đó chính là trải nghiệm khách hàng: vượt lên những quy trình, quy định cứng nhắc là sự thấu hiểu khách hàng, đặt địa vị vào khách hàng, nghĩ cho khách hàng để hành xử tinh tế, linh hoạt.

Còn rất nhiều ví dụ khác: Chính sách giao hàng của một công ty là chỉ ship đến sảnh tòa nhà, khách hàng tự xuống lấy. Còn lễ tân tòa nhà thì theo quy định không nhận đồ ship hộ ai. Tuy nhiên, vị khách hàng cao tuổi nói rằng bà bị đau chân và có thể giúp bà mang tận cửa căn hộ không. Trong trường hợp này, tư duy về trải nghiệm khách hàng, đặt khách hàng làm trung tâm sẽ thể hiện bằng việc hành xử của nhân viên trong những tình huống này. Người nhân viên có thể xin phép quản lý ưu tiên hỗ trợ khách hàng này hoặc doanh nghiệp đã ủy quyền cho nhân viên hành động miễn sao khách hàng vui vẻ, hài lòng, cảm động. Việc quản trị cảm xúc là vô cùng quan trọng, nhân viên đã được định hướng xử lý những kiểu tình huống này, về việc không làm khách hàng cảm thấy bất tiện, ức chế, khó xử. Hơn cả, đó chính là hành động từ trái tim đến trái tim.

Dựng lại hành trình của khách hàng: với nhiều điểm chạm, làm tốt hay làm tốt nhất cho tất cả?

Có một điều rất thú vị là khi doanh nghiệp quan tâm tới Quản trị trải nghiệm khách hàng, khi dựng lại hành trình trải nghiệm của khách hàng, nhiều bộ phận tham gia mới nhận thấy rằng việc quản trị trải nghiệm khách hàng không phải là của một ai đó hay chỉ một bộ phận nào mà đó là “nỗ lực của cả một tập thể, của từng cá nhân” tại nhiều điểm chạm mà khách hàng đi qua.

Khi dựng lại hành trình trải nghiệm, doanh nghiệp còn phát hiện ra nhiều điểm chạm có “vấn đề”, là nguyên nhân làm khách hàng không hài lòng hoặc nguyên nhân cản trở việc tăng doanh thu. Có những tiểu tiết mà doanh nghiệp đã không để tâm hoặc góc nhìn không ở địa vị khách hàng nên không cho rằng điểm chạm này quan trọng. Thực tế khi dựng lại hành trình của khách hàng, có những doanh nghiệp bị lỗi ở nhiều điểm chạm khi tương tác với khách hàng mà không hề xử lý triệt để, làm khách hàng giảm thiện cảm với thương hiệu. Trong số 200 điểm chạm được liệt kê khi khảo sát, có nhiều điểm chạm được chuyên gia yêu cầu doanh nghiệp ưu tiên khắc phục ngay lập tức. “Cần xác định danh mục các cảm xúc tiêu cực mà khách hàng đã, đang phải chịu đựng”, Nguyễn Lan nhấn mạnh.

Ví dụ: một khách sạn lấy trải nghiệm chủ đích của khách sạn là “an toàn”, sau khi rà soát có tới 5 điểm chạm cần xử lý. Trong đó, có đôi dép xốp đi trong nhà tắm có gây trơn trượt cao, đã khiến một khách hàng trượt chân ngã và bị đau. Những tiểu tiết này rất đơn giản nhưng nó lại thể hiện sự tinh tế và cẩn trọng cho một thương hiệu muốn mang lại trải nghiệm an tâm, an toàn cho khách hàng. Ví dụ khác ở một bệnh viện cao cấp, với mong muốn trải nghiệm mang lại cho khách hàng sự tin cậy, đã đồng ý xử lý ngay lập tức thang máy kêu, rung nhẹ làm khách hàng lo lắng khi sử dụng.

Có thể thấy rằng, trải nghiệm khách hàng không phải là những gì đao to búa lớn, đôi khi nó chỉ là những vấn đề nhỏ mà doanh nghiệp trì hoãn giải quyết hoặc không xử lý tới cùng làm ảnh hưởng đến trải nghiệm của khách hàng.

Khi liệt kê, rà soát toàn bộ các điểm chạm cần cải thiện trong hành trình trải nghiệm của khách hàng, doanh nghiệp sẽ nhận thấy có rất nhiều việc phải làm nhưng sẽ ưu tiên xử lý danh mục thế nào!

Vì nguồn lực của doanh nghiệp là có hạn (nhân sự, tài chính, công nghệ…) nên việc ưu tiên xử lý trước những điểm chạm tạo cảm xúc tiêu cực, lặp lại. Thay vì, doanh nghiệp lan man xử lý cùng một lúc tất cả hay sáng tạo ra những trải nghiệm wow mà vấn đề hiện tại chưa có giải pháp triệt để. Đó chính là lý do Dự án “Quản trị trải nghiệm khách hàng” sẽ phân loại các điểm chạm cần cải thiện theo 3 cấp độ ưu tiên và chia theo các giai đoạn để tập trung nguồn lực.

Mục tiêu là doanh nghiệp muốn khách hàng sẽ kể lại câu chuyện của họ sau khi trải nghiệm như thế nào? Một hành trình ấn tượng tốt đẹp hay nhạt nhòa rồi quên lãng?

Triển khai Hành trình trải nghiệm mới từ chiến lược đến thực thi hiệu quả thế nào?

Khi mới bắt đầu, có thể gọi là dự án trọng điểm nhưng nếu doanh nghiệp lấy nền tảng kinh doanh bền vững của mình là “khách hàng làm trung tâm”, Dự án “Cải thiện và thiết lập hành trình trải nghiệm mới” sẽ trở thành một chương trình quản trị được ưu tiên và được cải tiến liên tục đến khi nào doanh nghiệp còn tồn tại. Trong kế hoạch hành động cần phân tích rõ năng lực thực tế của doanh nghiệp khi triển khai, khả năng đáp ứng được những gì, khả năng thực thi được gì để tránh lan man, lãng phí nguồn lực và rơi vào tình trạng “đẽo cày giữa đường”.

Sau đó, đo lường hiệu quả bằng việc ghi nhận các sự cố hoặc nhận diện vấn đề để báo cáo hàng ngày, điều chỉnh và quản lý các cảm xúc của khách hàng khi họ tương tác với thương hiệu. Những con số biết nói sẽ cho biết tình trạng sức khỏe thương hiệu của doanh nghiệp. Do vậy việc đo lường, đặt KPI phù hợp với từng giai đoạn là rất quan trọng.

“Chúng ta không thể quản trị nếu như không đo lường’’, chuyên gia Nguyễn Lan khẳng định.

Trong bài viết, chuyên gia không tiết lộ thông tin thương hiệu hay tên dự án theo như cam kết bảo mật thông tin khách hàng.

Kết nối cùng chuyên gia Nguyễn Thúy Lan

Link Facebook Nguyễn Lan: facebook.com/nguyenthuylan.vn